���㣨Leyu����������

Що запускає цифрову трансформацію �� тиск ринку чи внутрішній драйв? Які технології змінюють гру саме зараз? І що насправді означає бути «чемпіоном диджиталізації» у країні, яка живе в умовах повномасштабної війни?

На основі масштабного дослідження цифрових практик «Чемпіони диджиталізації», яке ���㣨Leyu���������� в Україні провела разом із Forbes Ukraine, було сформовано перший індекс диджиталізації �� і визначено українські компанії, що не просто впроваджують технології, а змінюють саму суть бізнесу. Це �� ті, хто будує процеси на даних, перебудовує культуру, інвестує в хмару, автоматизацію й штучний інтелект, попри війну, турбулентність і нестачу ресурсів.

Спеціально для ���㣨Leyu���������� Review Magazine, представники компаній-чемпіонів диджиталізації поділилися своїм досвідом, викликами й особистими «вау-моментами». У цьому бліці �� про перші тригери трансформації, отримані результати та технології, які завтра змінюватимуть ще більше. 

1. Які внутрішні або зовнішні чинники стали головним тригером цифрової трансформації у вашій компанії?

2. Які конкретні технології або цифрові рішення були пріоритетними для вашого бізнесу �� і чому?

3. З якими основними викликами ви стикались під час цифрової трансформації? Як їх вдалося подолати (або ще працюєте над цим)?

4. Які цифрові напрямки/технології плануєте розвивати у 2025 році? Що для вас є пріоритетом на цьому етапі?

5. Що було вашим особистим «вау-моментом» у процесі диджиталізації �� як професіонала або керівника?

6. Дослідження показало, що середній індекс диджиталізації українських компаній �� близько 56 із 100. На вашу думку, якими є риси або підходи справжнього «чемпіона диджиталізації» у сучасних українських реаліях?

7. В умовах сьогодення в Україні �� війни, нестабільності, обмежених ресурсів �� яку роль відіграють цифрові технології для вашого бізнесу? Де вони стали реальним підсиленням, а де �� навпаки, виявилися обмеженням чи викликом?

Андрій Бегунов: Головними чинниками, що вплинули на рішення про початок трансформації, стали фрагментований клієнтський досвід, що відрізнявся в різних каналах продажу та обслуговування, недостатній рівень ринкового digital-визнання, зростаюча конкуренція з боку нео-банків та фінтех-компаній, необхідність пришвидшення виведення продуктів на ринок, складна технологічна архітектура, а також прагнення підвищити стабільність та надійність систем банку.

Григорій Стешенко: Місія нашого бізнесу �� дарувати гостям мережі «Сільпо» радість. Тому ми завжди намагаємося перевершити їхні очікування. ��

Цифрова трансформація робить наш бізнес гнучким і забезпечує кращий досвід для наших гостей, тому ми впроваджуємо хмарні рішення, працюємо з великими даними та використовуємо машинне навчання.��

Євгенія Кучмар: Цифрова трансформація у мережі Фокстрот стала відповіддю на сукупність системних викликів ринку та стратегічних внутрішніх рішень, які сформували операційну модель бізнесу. Основними тригерами стали:

Зовнішні чинники:

1. Різка зміна клієнтських очікувань та поведінки:

• клієнти прагнуть швидкого, персоналізованого, безшовного досвіду �� онлайн і офлайн водночас.
• понад 70% покупок починаються з контакут в онлайн-каналі, навіть якщо завершуються офлайн.

2. Конкуренція у сфері e-commerce:

• агресивний розвиток гравців з потужною ІТ-інфраструктурою створив потребу в переосмисленні всієї логіки взаємодії з клієнтом.

3. Пандемія та війна як каталізатори:

• пандемія COVID-19 стала першим «ударом», що пришвидшив цифровізацію сервісів (оплата, комунікація, доставка).
• повномасштабне вторгнення росії �� другим, ще глибшим поштовхом. Потрібно було забезпечити бізнес-континуїті, енергонезалежність, віддалену роботу команд та оперативну комунікацію з клієнтами.

4. Регуляторні зміни:

• вимоги щодо фіскалізації, цифрових чеків, обліку та прозорості стимулювали автоматизацію операцій та бізнес процесів.

Внутрішні чинники:

1. Реалізація нової стратегії клієнтоцентричності:

• перехід від товарного ритейлу до сервісно-технологічного бізнесу, де цінність створюється не лише продуктом, а й сервісом, зручністю, швидкістю.

2. Необхідність зменшення залежності від ручних операцій:

• у компанії був значний технічний борг у фронт- та бек-офісних системах, що стримував масштабування.

3. Бачення лідерства та відвага до змін:

• керівництво прийняло усвідомлене рішення будувати гнучку, стійку та цифрову компанію, інвестуючи в інфраструктуру, омніканальність, штучний інтелект та автоматизацію

Андрій Жуковський: Основним пріоритетом для Київстар було і залишається забезпечення високого рівня автоматизації та цифровізації бізнес-процесів �� як для клієнтів компанії, зокрема через впровадження та розвиток системи самообслуговування, автоматизацію контактного центру та інші сервіси, так і для внутрішнього користувача: задля підвищення мобільності персоналу та швидкості ухвалення рішень.

До прикладу, ми впровадили систему автоматизації роботи ритейлу, систему управління бізнес-процесами BPMS, персональний кабінет співробітника, а також низку інших інструментів. Вони, з одного боку, забезпечують ефективну роботу у віддаленому та гібридному форматі, а з іншого �� підвищують керованість і гнучкість бізнес-процесів компанії. Це також полегшує процес інтеграції нових співробітників у її процесне середовище.

Андрій Бегунов: На першому етапі ми зробили пріоритетом повну діджиталізацію сервісів для роздрібних клієнтів через мобільний додаток, яким вже користується понад 1,9 млн українців. "Банк у смартфоні" �� не лише загальновизнаний тренд, а й ефективний канал взаємодії та надання сервісу. Ми створили з нуля мобільну платформу для iOS та Android, побудували гнучку, надійну та масштабовану інфраструктуру, використовуючи сучасний технологічний стек і хмарні рішення. Повністю відмовилися від web-рішень. Паралельно трансформували внутрішні системи банку, щоб забезпечити якісний сервіс у відділеннях та кол-центрі. Для МСБ і корпоративних клієнтів ми розробили окремі рішення, адаптовані до їх специфічних потреб, зберігаючи технологічну та процесну синергію в межах банку.

Євгенія Кучмар: У 2024 році  компанія Фокстрот сфокусувалась на впровадженні цифрових рішень, які мають високий мультиплікативний ефект, тобто підсилюють одразу кілька процесів: продажі, клієнтський досвід, операційну ефективність, контроль і масштабованість. Пріоритет надавався не окремим інструментам, а цілісним сервісним ланцюгам, які відповідають новим очікуванням клієнта.

Мобільний застосунок для продавців-консультантів:

• Що зроблено: розроблено мобільний застосунок, який забезпечує повноцінну роботу продавця в торговому залі без стаціонарного робочого місця і каси �� підбір товару, перевірка наявності, оплата, видача чека.
• Результат: станом на квітень 2025 року понад 67% усіх роздрібних продажів здійснюється через застосунок, що прискорює обслуговування та підвищує задоволеність клієнтів.

Розширення функціональності онлайн-платформи Foxtrot.ua

• Що зроблено: редизайн інтерфейсу, запуск відеоконсультацій, покращена навігація, акційні сценарії, нові способи оплати,  підтримка жестової мови.
• Результат: У 2024 році інтернет-магазин Foxtrot.ua показав приріст товарообігу на 42%.�� Частка онлайн-продажів зросла з 15% до 20%.

Мобільний клієнтський застосунок: як основний канал взаємодії з клієнтами, що забезпечує зручність покупок та доступ до персоналізованих пропозицій.��

• Що зроблено:  редизайн інтерфейсу: спрощено навігацію, оновлено UX/UI для зручнішого пошуку товарів, перегляду акцій і оформлення замовлень.  Інтеграція цифрових сервісів: персоналізовані push-сповіщення, повна історія замовлень, додано функцію відстеження доставки;
• Результат: кількість завантажень зросла у 2,5 рази.

Хмарна та безпечна ІТ-інфраструктура

• Що зроблено: у партнерстві з Foxteam Digital збудовано багаторівневу ІТ-архітектуру: Wi-Fi , безпечний доступ, фаєрволи, мережі з резервуванням, кіберзахист, гнучкі сценарії роботи.
• Чому це важливо: гнучкість, масштабованість, безперебійність �� критично в умовах війни.

Інклюзивність:

• Що зроблено: впроваджено сервіс обслуговування нечуючих людей жестовою мовою.
• Результат: 30 магазинів (станом на квітень 2025 р. �� уже 40) покрито сервісом з обслуговування жестовою мовою для нечуючих клієнтів. І ця робота продовжується. Вже реалізовуємо задум із побудови безбар’єрного торгового простору в магазинах для зручного обслуговування людей, які користуються кріслом колісним, тростиною або милицями, та відвідувачів, які користуються слуховими апаратами.

Розширення мережі та енергонезалежність:

• Що зроблено: у 2024 році відкрито п’ят�� нових магазинів у Чернігові, Стрию, Кривому Розі, Івано-Франківську та Запоріжжі, один відновлено після ракетного удару в Дніпрі. ��
• Результат: оновлено 80% мережі. 100% магазинів стали енергонезалежними, що забезпечує безперебійну роботу під час відключень електроенергії.

Застосування ШІ:

• Що зроблено: В 2024 році ми почали перші експерименти впровадження і використання ШІ, а саме для: 1) генерації контенту: картки і фільтри на сайті Foxtrot.ua. 2) впровадження комунікаційної платформи для Контакт центра (об’єднанн�� всіх каналів комунікації в один інтерфейс), з використанням технологій штучного інтелекту.
• Результат: 1) покрито 35% всіх карточок сайту; 2) Впроваджена ефективна маршрутизація звернень між співробітниками, що дало змогу з червня 2024 року досягнути показника 0% втрачених звернень у чаті. Підключено штучний інтелект для обробки типових питань клієнтів, і з листопада 2024 р. вже 16% звернень у чаті обробляється автоматично за допомогою ШІ. Ці зміни дозволили значно підвищити ефективність роботи операторів, мінімізувати втрати звернень та покращити рівень обслуговування клієнтів.

Чому саме ці рішення стали пріоритетними?

• Вони відповідають зміні поведінки споживача �� швидкість, мобільність, зручність та екологічність.
• Дають операційну перевагу в умовах нестабільності (мобільність, резервування, безпека).
• Забезпечують персоналізацію та контроль на основі даних.

Тарас Гошовський: 

��󲹲Բ���-менеджмент

Один із найскладніших аспектів цифрової трансформації �� це зміна мислення. Цей процес потребує часу, оскільки нове часто викликає опір, а знайомі підходи здаються комфортнішими, навіть якщо вони неефективні. Якщо керівництво вже усвідомлює необхідність змін, важливо так само чітко й переконливо донести це кожній команді й кожному працівникові �� через постійну комунікацію, залучення та приклади реальної цінності.

Налагодження взаєморозуміння між бізнесом і ІТ

Щоб впроваджені рішення відповідали реальним потребам, потрібно постійно навчати обидві сторони �� ІТ краще розуміти бізнес, а бізнес �� бачити цінність цифрових рішень.

У МХП ми цілеспрямовано розвиваємо функцію бізнес-аналізу �� вона допомагає формулювати задачі зрозумілою мовою, синхронізує очікування та забезпечує узгодженість дій між командами.

Неготовність партнерів працювати в Україні

Повномасштабна війна внесла суттєві корективи у плани цифрової трансформації. Зокрема, нам довелося призупинити впровадження SAP-рішень в Україні через обмеження з боку німецької SAP �� компанія не схвалила присутність своїх фахівців на території країни з міркувань безпеки.

Втім, ми оперативно адаптували підхід і переорієнтували ресурси на наші підприємства в Південно-Східній Європі �� зокрема, на потужності Perutnina Ptuj, що дозволило зберегти темп трансформації та ефективно використовувати наявну експертизу.

Андрій Жуковський: Плануємо і надалі приділяти багато уваги автоматизації та оптимізації робочих процесів, у тому числі за рахунок використання технологій ШІ, які вже широко застосовуємо в операційній роботі. Це і розпізнавання та автоматична обробка голосових дзвінків до контактного центру, і використання чат-ботів на базі ШІ, і автоматичне генерування та обробка текстових документів. Нові технологічні можливості штучного інтелекту та роботизації, які ми впроваджуємо, покликані спростити роботу працівників і підвищити продуктивність, заощаджуючи час, який витрачається на виконання рутинних операцій.

Андрій Бегунов: «Вау» моментів було дуже багато, мабуть в першу чергу це те, що кажуть наші клієнти про зручність, функціональність та якість нашого застосунку ПУМБ. Ми уважно слідкуємо за коментарями та оцінками клієнтів в маркетах, моніторимо зворотній зв’язо�� через усі соціальні мережі і «вау» від наших користувачів це сама найкраща оцінка нашої роботи. За останніми дослідженнями близько 80% клієнтів задоволені додатком, а це чи не найвищий показник серед онлайн банкінгів. Ми багато вклали в зручність та функціонал. Наприклад була створена окрема команда та лабораторія клієнтського досвіду, дизайн команда UI/UX і це було нестандартно для класичного на той момент банківського підходу.  

Хотів би відмітити ще один момент, а саме з точки зору керування процесами розробки та впровадження це дуже складна задача коли додаток один а команд, які паралельно будують продукти в середині дуже багато. Всі роботи мають бути скоординовані та синхронізовані за процесом та результатам, і в той же час, ми маємо тримати дуже високий темп оновлень додатку і це саме по собі задача з викликами. Саме такий складний механізм доставки цінності який ми побудували є «вау �� моментом» кожні 2 тижні в дні оновлень.

Євгенія Кучмар: Момент, коли клієнт може повністю завершити цикл покупки �� від підбору товару до оплати Tap-to-Phone та отримання цифрового чека �� без жодної взаємодії з друкованими матеріалами чи касами. Це візуалізувало майбутнє роздрібної торгівлі: безшовне, швидке, зручне.

Тарас Гошовський:

Мій «вау-момент» як керівника �� це усвідомлення, наскільки сильно може змінитися ставлення людей до своєї роботи, коли вони безпосередньо залучені у цифрову трансформацію.

Від моменту ініціації проєктів чи продуктів до підрахунку ефектів �� команда живе цим процесом, захоплюється ним. Люди не просто виконують завдання �� вони щиро пишаються тим, що створюють: масштабністю ідей, впливом рішень на бізнес. У МХП ми створюємо умови для сміливих експериментів і надаємо реальні повноваження. Команда не лише втілює цифрову трансформацію �� співробітники формують її напрям, ухвалюють ключові рішення та задають темп змін. 

Григорій Стешенко:

Вау-момент настає, коли приходить розуміння: звичне далеко не завжди є ефективним».

Тому для успіху цифрової трансформації потрібно мати сміливість та наполегливість челенджити усталені речі в бізнесі, повертатися до першопричин і шукати їхню справжню цінність.

Лише після цього варто впроваджувати технології та шукати шляхи покращення та оптимізації.

Євгенія Кучмар: 

• Вміння діяти швидко попри нестабільність.
• Антикрихкість �� побудова процесів, що стають сильнішими в кризах.
• Орієнтація не на «інновацію заради інновації», а на інновацію, що створює цінність для клієнта.
• Інвестування у людей (зовнішніх і внутрішніх клієнтів) �� ключовий актив трансформації.

Тарас Гошовський:

Data-driven management
Приймати рішення на основі даних означає зменшити вплив суб’єктивни�� оцінок, інтуїції чи гіпотез. У реальності МХП це виглядає як глибока аналітика процесів, прогнозування результатів, моделювання сценаріїв і швидка перевірка гіпотез на практиці. Це дає змогу фокусувати зусилля саме там, де буде найбільший ефект.

Здатність швидко адаптувати нові технології та водночас �� мати силу відмовитися від рішень, які не приносять бажаних ефектів 
Успішна цифрова трансформація �� це не лише про впровадження нових інструментів, а й про готовність діяти гнучко. І тоді, коли потрібно швидко протестувати щось нове, і у випадку, коли слід відмовитися від рішень, які вже не відповідають потребам, навіть якщо вони були закладені в стратегію.
У цьому і є зрілість цифрової культури: мати сміливість змінити курс, якщо народжується краща ідея, і не боятися відмовитися від того, що вчора здавалося стратегічним. Бо гнучкість �� це нова сталість.

Використання власної експертизи та сили крос-функційних команд
В основі наших цифрових рішень не лише технології, а й глибоке розуміння бізнесу. Ми не чекаємо готових рішень з ринку �� ми розробляємо їх самі, виходячи з реального контексту, потреб і болей наших бізнес-напрямів. Саме тому наші продукти настільки прикладні й релевантні: вони створюються людьми, які глибоко занурені в задачі, і в тісній взаємодії з тими, хто потім їх буде використовувати. В синергії експертиз велика сила ��  так з'являються ті рішення, які справді змінюють бізнес.

Григорій Стешенко:

На мою думку, «чемпіон диджиталізації» має чітко розуміти цілі цифрової трансформації компанії. Зокрема:

• як диджиталізація допоможе краще та ефективніше доставляти цінність гостям;
• чи допоможуть нові технології зробити бізнес більш гнучким і адаптивним для реагування на виклики й потреби ринку;
• чи покращать технології прозорість та керованість бізнес-процесів? 

Без чітко визначених цілей і вимірюваних метрик цифрова трансформація ризикує стати дорогою «іграшкою», яка не принесе реальної користі ані бізнесу, ані його гостям.

Андрій Жуковський: Завдяки цифровим технологіям ми можемо мітигувати ризики, пов’язан�� з обмеженістю ресурсів та втратою компетенцій унаслідок війни та мобілізаційних процесів. Цифрові рішення допомагають новим співробітникам швидше зрозуміти, як працює наш великий і досить складний бізнес і вийти на продуктивність у стислі терміни.

Водночас високий рівень автоматизації дозволяє зберігати контроль над роботою компанії, перетворюючи експертні знання кількох фахівців про той чи інший виробничий процес, зазвичай описані у складних багатосторінкових документах, на зрозумілий алгоритм, інтегрований у цифрову систему. Такий алгоритм не лише крок за кроком веде по процесу, а й дозволяє швидко його змінювати відповідно до сучасних вимог, без потреби у складному перенавчанні фахівців.