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Qu鈥檈st-ce qui permet aux entreprises familiales de conserver une longueur d鈥檃vance sur la concurrence? Quel est le secret de leur p茅rennit茅 et de leur capacit茅 脿 se d茅velopper avec succ猫s d鈥檜ne d茅cennie 脿 l鈥檃utre et d鈥檜ne g茅n茅ration 脿 la suivante?

Le consortium mondial du projet STEP et 乐鱼（Leyu）体育官网 Entreprises priv茅es ont explor茅 ensemble les raisons de ce super-pouvoir r茅g茅n茅rateur des entreprises familiales. Le rapport mondial Le pouvoir r茅g茅n茅rateur des entreprises familiales : l鈥檈ntrepreneuriat transg茅n茅rationnel a 茅t茅 茅labor茅 en fonction de donn茅es de sondage recueillies aupr猫s de 2 439 dirigeants d鈥檈ntreprises familiales dans 70 pays et territoires du monde entier, dont le Canada.

Le rapport souligne qu鈥檜ne forte direction entrepreneuriale, le lien affectif envers l鈥檈ntreprise familiale et la capacit茅 des jeunes g茅n茅rations 脿 prendre des risques sont des 茅l茅ments essentiels de la p茅rennit茅 d鈥檜ne entreprise.

Il r茅v猫le les principaux ingr茅dients qu鈥檜tilisent les entreprises familiales pour d茅bloquer leurs capacit茅s r茅g茅n茅ratrices :

• Direction entrepreneuriale : L鈥檌mportance de conserver l鈥檈sprit entrepreneurial du fondateur est un facteur important de l鈥檈sprit d鈥檌nnovation continue. Avec de petits capitaux de la famille, la nouvelle g茅n茅ration de successeurs potentiels est form茅e sur la fa莽on de prendre des d茅cisions de mani猫re autonome, de m锚me que des risques calcul茅s et responsables. Elle s鈥檈xerce ainsi 脿 tirer des le莽ons d鈥檈xp茅riences directes.
• Richesse socio-affective : Le contr么le et l鈥檌nfluence de la famille permettent une prise de d茅cision rapide, et sa 芦 richesse socio-affective 禄 est consid茅r茅e comme une qualit茅 essentielle, que la famille valorise et prot猫ge. Pour de nombreux r茅pondants, il s鈥檃git d鈥檜ne mesure de rendement qui d茅passe la richesse financi猫re et qui est souvent difficile 脿 reproduire dans les entreprises non familiales.
• Leadership motivateur : En tant que facteurs de diff茅renciation concurrentiels, l鈥檈sprit entrepreneurial et la richesse socio-affective vont de pair. De plus, un leader charismatique ou transformationnel renforce ces qualit茅s.

Les recherches d茅montrent que le mod猫le d鈥檈ntreprise familiale est celui qui obtient le meilleur rendement dans le monde. Cependant, le d茅fi pour les entreprises familiales, et surtout pour leurs dirigeants de la prochaine g茅n茅ration, est de trouver un moyen de jongler avec le paradoxe de la tradition et du changement.

D鈥檃pr猫s les r茅sultats de l鈥檈nqu锚te, il existe un nouveau potentiel de leadership chez les jeunes mill茅nariaux qui se portent volontaire 鈥� dont une proportion plus 茅lev茅e de membres de la famille de sexe f茅minin.

Une diversit茅 de points de vue, de talents et d鈥檈xp茅riences aura un pouvoir 茅norme pour faire avancer les entreprises dans de nouvelles directions int茅ressantes.

L鈥檈sprit entrepreneurial du fondateur, combin茅 aux ressources et aux capacit茅s de la famille, est 脿 l鈥檕rigine de la capacit茅 d鈥檈ntrepreneuriat dit transg茅n茅rationnel des entreprises familiales.

L鈥櫭﹙olution d茅mographique et l鈥檃mpleur des activit茅s d鈥檜ne entreprise peuvent toutes deux avoir une incidence sur la direction entrepreneuriale d鈥檜ne entreprise. Cependant, en examinant de plus pr猫s la direction entrepreneuriale des entreprises familiales, nous avons d茅termin茅 trois dimensions principales : la capacit茅 d鈥檌nnovation, la proactivit茅 et la prise de risques.

Au Canada, la direction entrepreneuriale semble orient茅e davantage vers la prise de risques, de sorte que lorsqu鈥檌l y a pr茅sence de technologies perturbatrices ou de changements sectoriels ou li茅s aux besoins de la famille, la tendance 脿 adopter ces 茅l茅ments est plus forte.

La prise de risques entrepreneuriale est g茅n茅ralement plus r茅pandue chez les jeunes dirigeants, car ces personnes ont une plus grande tol茅rance au risque et sont plus dynamiques dans la croissance de leurs entreprises pour s鈥檃ssurer qu鈥檈lles surpassent leurs concurrents.

Le maintien du contr么le familial est souvent une priorit茅 pour assurer la p茅rennit茅 de l鈥檃ctivit茅 principale par une croissance lente et r茅guli猫re.

Les familles r茅investissent continuellement dans leurs entreprises et, lors de l鈥櫭﹙aluation de nouveaux partenariats potentiels, la famille doit s鈥檃ssurer que ses partenaires ont la m锚me vision et les m锚mes valeurs 脿 long terme. C鈥檈st pourquoi le maintien du contr么le est souvent un facteur cl茅 pour de nombreuses entreprises familiales.

L鈥檜n de nos principaux objectifs dans l鈥櫭﹍aboration de ce rapport 茅tait de fournir aux dirigeants d鈥檈ntreprises familiales 鈥� et 脿 leurs familles 鈥� un 茅ventail d鈥檈xemples et de mesures que d鈥檃utres personnes dans le monde ont prises dans des circonstances semblables pour s鈥檃ssurer d鈥櫭猼re continuellement 脿 jour et en croissance. Nous pensons que cette capacit茅 r茅g茅n茅ratrice est le super pouvoir des entreprises familiales.

Consultez le rapport pour en savoir plus sur ce que cela signifie pour votre entreprise familiale, sur la fa莽on dont vous pouvez continuer 脿 vous appuyer sur les points forts qui existent d茅j脿, ainsi que sur les actions pragmatiques que vous pourriez envisager pour combler certaines lacunes potentielles.