���㣨Leyu����������

Укрпошта �� це не просто національний поштовий оператор. Сьогодні це стратегічний гравець у розвитку внутрішньої логістики, міжнародної торгівлі та малого бізнесу. І за цими метаморфозами стоять конкретні люди. Одна з них �� Юлія Павленко. Як директорка з міжнародних операцій, Юлія будує «мости» між Україною та світом �� через партнерства, довіру і спільні економічні інтереси. Вона �� лідерка нового покоління: рішуча, гнучка, відкрита до викликів і фокусована на результат. Під її керівництвом міжнародний напрям Укрпошти став не лише ефективним каналом доставки, а й платформою для виходу українського малого бізнесу на глобальні ринки. 

«Кожного дня я повторюю собі: зроби важливе �� бо він може бути останнім, �� ділиться Юлія. �� І хай навіть не буде ідеально, але буде зроблено. Для людей, для країни, для майбутнього».

�� Юліє, ви вже сім років працюєте в Укрпошті. Що для вас стало ключовим у цій трансформації компанії �� і якою ви бачите роль лідерства у змінах, які переживає державний сектор?

�� Уже восьмий. За цей час компанія пройшла справжню трансформацію �� і для мене ключовим у цьому процесі стало усвідомлення ролі лідерства. Сьогодні Укрпошта �� одна з небагатьох державних компаній, яка демонструє сталий позитивний трек. Так, ще багато завдань попереду, але те, що вже вдалося змінити, �� це результат командної роботи, рішень, які приймають люди, та відповідальності, яку вони беруть на себе.

Ми багато уваги приділяємо саме лідерству. Бо в умовах війни, нестабільності та викликів саме особистості формують напрям, задають темп і згуртовують навколо спільної мети. Держава �� це не абстрактне поняття, це конкретні люди. Якщо вони діють злагоджено, відповідально і з вірою в результат �� тоді з’являєтьс�� реальний прогрес. Це дуже чітко проявилося на початку повномасштабної війни: без централізованих вказівок, без координації �� вся країна почала діяти. І це, на мою думку, величезна сила, про яку варто говорити й ділитися цим досвідом.

�� Для багатьох українських бізнесів 24 лютого стало точкою нуль �� моментом повного перезавантаження, зупинки або, навпаки, несподіваного прориву. А як це було для Укрпошти? Що ви відчули особисто в той день �� і як ухвалювали рішення, коли все навколо зупинилось або втратило визначеність?

�� Ми не знали, що буде далі. Але точно знали одне: зупинятись �� не варіант. 24 лютого, ще до обіду, я вийшла на регулярну Zoom-зустріч із представниками поштових операторів з усього світу. Ці зустрічі залишились ще з часів Covid. Я сказала прямо: «У нас війна. Якщо ваші уряди підтримують Україну �� ваші пошти теж мають підтримати. Не зупиняйте доставку». Навіть попередила: якщо припините співпрацю �� ми сприймемо це як зраду. І одразу запропонувала логістичне рішення: перенаправляти вантажі через Варшаву. Уже за два дні ми розіслали всім деталізовану інструкцію. І знаєте що? Майже жодна велика країна не зупинила доставку: ми зберегли потік.

У перші ж місяці війни через Укрпошту пройшли мільйони кілограмів гуманітарної допомоги. Це був справжній прорив.

�� Українські експортери також не зупинились? Як це виглядало зсередини? Чи очікували ви такої реакції бізнесу? Як Укрпошта змогла підтримати цей рух у таких надзвичайних умовах?

 �� Взагалі не зупинились. І це нас вразило. Йде війна, а підприємці продовжують надсилати посилки �� у деяких сегментах навіть більше, ніж до того. Втім, одразу виникла інша проблема: пасажирські авіакомпанії сказали, що не мають місця для нашого експорту. Це нагадало мені ситуацію з Covid. Уявіть: п’ятниц��, вечір, дзвінок �� «У понеділок Бориспіль закривається. Пасажирські рейси припиняються». А ми щодня відправляли до 50 рейсів! Хтось везе 100 кілограмів, хтось �� 2 тони. І що робити? Я зателефонувала в МАУ й попросила: «Віддайте нам усі літаки. Усе, що летить у Нью-Йорк �� нехай везе наші посилки. Якщо треба �� навіть у туалетах». Ми платили за рейси �� отже, мали використати кожен сантиметр простору. Це було нестандартно, але спрацювало.

�� Укрпошта працює в дуже зарегульованому середовищі, але ваші кейси �� про сміливі рішення, нестандартні ходи. Як вам вдається зберігати гнучкість і творче мислення в умовах держсектора?

�� Це справді складне, але дуже цікаве поєднання. Державна компанія �� це про тендери, закупівлі, перевірки, бюрократію. Але для клієнта не має значення, хто ти �� Укрпошта чи приватна компанія. Є задача �� її треба вирішити. Швидко й якісно. Я працювала і в Новій Пошті, і в Укрпошті, тож маю з чим порівнювати. Наприклад, рентген-апарат для міжнародного хабу. У Новій Пошті �� два дні: написала фінансовому директору, погодили, купили за 3 мільйони. В Укрпошті �� 14 місяців. Бо антимонопольний, запити, процедури�� А для клієнта �� це все одно одна й та сама послуга. Без креативності та внутрішнього драйву тут не вижити.

Я вдячна нашому генеральному директору Ігорю Смілянському. Він підтримує ініціативу, дає свободу. Наприклад, коли ми зрозуміли, що час змінювати бренд, стало ясно: через Prozorro нормально купити брендинг �� неможливо. Тому ми просто написали листа в топові креативні агенції з поясненням ситуації. І Saatchi & Saatchi погодились зробити брендинг безкоштовно. Це була неймовірна історія.

Ще один кейс. У багатьох наших відділеннях опалення �� на газі. Але за держтендерами виграє постачальник з найнижчою ціною. А взимку постачальник приходить і каже: «Доплатіть ще 10-15%, бо інакше �� нічого не отримаєте». А де державній компанії взяти ці гроші? Люди мерзли. Тоді ми вирішили �� закачуватимемо газ самі. Для цього потрібно було отримати ліцензію газотрейдера, подати заявку онлайн. А вже за кілька днів �� скандальні заголовки: «Укрпошта буде продавати газ!» Але коли пояснили, експерти сказали: «Класне рішення. І нам трохи продайте». Це і є креативність. І я щиро рада, що вона в нас не просто дозволена, а підтримується.

�� Укрпошта �� це компанія з 34 тисячами працівників, водночас �� це складна, фізично та емоційно вимоглива робота. Як вам вдається вибудовувати команду в таких умовах, коли кадровий ринок перегрітий, а війна лише посилила нестачу персоналу?

�� Скажу більше, Укрпошта �� це жіноча компанія: 82% наших працівників �� жінки, так було і до повномасштабного вторгнення. Це контрастує з досвідом інших країн. Наприклад, я нещодавно була в Норвегії, і дізналась, що у їхній поштовій службі жінки становлять лише 32%.

У нас немає питань, кого брати на роботу �� головне, щоб людина була готова працювати, розділяла наші цінності і мала енергію. У нашій управлінській команді немає значення, якої ти статі чи віку. У мене в команді є як люди у віці 65 років, так і у 21. Ми віримо, що ключ не в дипломі, а в мотивації. Є люди з п’ятьм�� вищими освітами, які не здатні приймати рішень, і є ті, хто без «космічного» бекграунду, але показують результат щодня. Звичайно, бізнес �� це постійні виклики. «Гойдалки» будуть завжди.

Ми, як і більшість українського бізнесу, відчуваємо кадровий дефіцит. У великих містах шалена конкуренція �� банки, ритейл, фармацевтика. Нам нелегко, адже робота в Укрпошті �� це непросто. Наші оператори �� справжні універсальні солдати: вони і з клієнтом працюють, і ведуть касові операції, і несуть відповідальність за готівку. Плюс �� це часто фізично важка праця. У пікові періоди я особисто виходжу на сортування разом із командою, до речі, як і наш гендиректор Ігор Смілянський.

Щоб будувати майбутнє, ми активно працюємо з університетами, беремо студентів на стажування, частину з них залучаємо в компанію. Та цього вже недостатньо. Зараз ми маємо понад 2 000 відкритих вакансій по Україні. Укрпошта �� це 34 тисячі людей, і їх потрібно не лише найняти, а й постійно мотивувати. Сьогодні ми вже думаємо, щоб йти ще глибше �� в школи. Водночас ми вже беремо участь у соціальних проєктах, як-от перенавчання жінок на водіїв 20-тонних вантажівок �� бо чоловіків просто не вистачає.

Ми хочемо бути компанією, відкритою для всіх. Зокрема, для людей з інвалідністю. Закон вимагає 4% �� у нас більше. І ми навіть не запитуємо на співбесіді про форму інвалідності �� дізнаємось про це вже на етапі оформлення. Та ми також обмежені у фізичних можливостях: наша мережа дуже велика, і, на жаль, під час війни не можемо дозволити собі необхідні інвестиції �� пандуси, підйомники. Це дорого. Але ми знаємо, що це потрібно �� і як тільки зможемо, повернемось до цього.

Війна вдарила по компанії сильно. 1 600 наших відділень пошкоджено. Але ми не здаємось. Ми працюємо в Краматорську, їздимо в Ізюм, Куп’янсь�� �� туди, куди не хоче їхати ніхто. Бо ми знаємо: там є люди. І вони чекають не лише на посилку �� а на зв’язо��, на готівку, на допомогу.

Пам’ята��, як у віддаленому селі, де не було жодного зв’язк��, люди писали на папірцях номери своїх рідних �� і просили наших операторів передати: «Скажіть, що я жива». І наші співробітники виїжджали в зону покриття і телефонували. Це не просто логістика. Це �� місія.

�� Державні компанії мають підтримку за рахунок держбюджету. Ви часто наголошуєте, що Укрпошта давно працює як самостійний бізнес. Як вам вдається зберігати фінансову стійкість �� особливо в умовах війни? І як це впливає на вашу взаємодію з міжнародними партнерами?

�� Такі зміни, як інклюзія чи оновлення інфраструктури, потребують суттєвих інвестицій. Але варто сказати прямо: ще до війни держава Укрпошту фактично не підтримувала. Це поширений міф, що ми працюємо на державних дотаціях. Насправді ми �� акціонерне товариство зі 100% акцій у власності Міністерства інфраструктури, але фінансово ми повністю самозабезпечені. Більше того �� ми сплачуємо дивіденди державі та стали прибутковими ще до повномасштабного вторгнення.

У рамках Всесвітнього поштового союзу існує термін «універсальна послуга зв’язку�� �� це можливість відправити лист чи посилку з будь-якої точки країни за доступними тарифами. У більшості держав це збиткова, але важлива соціальна функція, яку уряди компенсують поштовим операторам. Наприклад, «Пошта Польщі» отримала від Єврокомісії 780 млн євро компенсації лише за два роки. А Укрпошта �� жодної копійки. Ні до війни, ні зараз.

Ми шукаємо підтримку не у вигляді дотацій, а у форматі партнерств. Я багато подорожую �� і фізично, і онлайн �� щоб розвивати бізнес-нетворкінг, домовлятись про контракти. Ми не приходимо до міжнародних партнерів із проханням �� ми приходимо з пропозицією: «Давайте підпишемо контракт. Ми привеземо наших експортерів. Побудуємо потік. Будемо партнерами». Це викликає подив. Нас часто запитують: «А вам держава не допоможе?». А ми відповідаємо: «Ні, ми самі». Ми хочемо бути сильними, незалежними й на рівних говорити з будь-якою поштою світу.

Як державна компанія, ми обмежені у швидкості ухвалення рішень, у тому, як можна витрачати кошти чи фінансувати проєкти. Та це не означає, що ми пасивні, ми діємо �� швидко, ефективно, максимально гнучко в тих межах, які є. І тут я завжди згадую один кейс. Якщо вам здається, що все пропало, згадайте Укрпошту. У нас донині працює інфраструктура, збудована за радянських часів. Останній сортувальний центр збудували у 1979 році. Світ давно змінився, технології �� інші, а ми досі тримаємо на плаву цю систему і трансформуємо її. Це й є наша реальність �� складна, але не безвихідна.

�� У 2020 році повідомлялося, що Україна отримала фінансування від ЄБРР на масштабну модернізацію логістичної мережі Укрпошти �� створення сортувальних центрів, депо, нової ІТ-інфраструктури. Якою сьогодні є ця історія? Чи вдалося адаптувати модернізацію в умовах війни, коли первинні плани довелося повністю переглядати?

�� Ще у 2017 році ми з командою почали працювати над проєктом модернізації. Ігор (гендиректор Укрпошти �� ред.) був налаштований на це, бо реальність змінилася: обсяг листів різко скоротився, натомість стрімко зросла кількість посилок. Нам була потрібна зовсім інша логістична система. Наші старі сортувальні центри розташовані переважно біля вокзалів, у центрах міст �� це створює затори, великогабаритні фури фізично не можуть заїхати. Логістика там �� справжній виклик.

Ми обрали системний підхід: замовили аудит логістичної мережі, далі був етап переговорів із Міністерством для отримання державної гарантії на кредит від ЄБРР. Потім �� погодження змін із Верховною Радою, щоб зняти законодавчі обмеження. Після цього �� відкриті тендери через Prozorro, вибір п’ят�� локацій під нові центри... І от коли ми вже були готові заливати фундамент, почалась повномасштабна війна. П’ят�� років ретельної роботи обірвались в один момент.

Однак ми одразу трансформували поразку в нову стратегію. Ігор сказав: «Не будуємо велике �� шукаємо інші варіанти». Ми змінили підхід: почали створювати невеликі сортувальні центри, використовувати вже наявні площі. Я особисто мріяла, щоб у нас працювала сортувальна лінія Toshiba чи Vanderlande �� такі коштують близько 10 млн євро. Нині ми співпрацюємо з українським стартапом, який розробляє компактні сортувальні рішення. Ми комбінуємо їх �� і отримуємо майже такий самий результат. Так, це не так ефектно, не так автоматизовано, але результат є. Головне �� не падати духом. Якщо один шлях закрився �� шукайте інший. Іноді обхідний маршрут навіть виявляється кращим. Можливо, це не буде величезний, технологічний центр, як ми планували спочатку, але це буде ефективна, жива система. І, що важливо, побудована на реальному досвіді. Ми вже розуміємо, що працює краще.

Український бізнес зараз �� це справжня лабораторія креативу і стійкості. Ніхто в Європі не проходить через те, через що проходимо ми. І це формує зовсім новий рівень адаптивності.

�� Ви активно розвиваєте Export School �� освітню ініціативу для підприємців та підприємець, які хочуть вийти на міжнародні ринки. З огляду на вашу завантаженість в Укрпошті, це виглядає як ще один масштабний напрям роботи. Чому ви вирішили взятися за це? Яку роль ви бачите за експортом у розвитку країни �� і навіщо державній пошті бути частиною цього процесу?

�� Це освітня ініціатива, яку ми створили для малого бізнесу, насамперед для жінок, які хочуть вийти з локального ринку на глобальний. Я щиро вірю: якщо щось можна виробляти в Україні �� це потрібно продавати світу. Транскордонна електронна комерція �� це унікальний інструмент, завдяки якому українські товари можуть дістатися Австралії, Ірландії, США чи будь-якого іншого ринку. Це не просто про продаж �� це про створення нової екосистеми і розвиток територій.

У мене тут зійшлися дві мети �� особиста і стратегічна. Особиста �� я родом із маленького села на Волині. Пам’ята��, як розвалився колгосп, як занепадала інфраструктура, як люди виїжджали. Я завжди мріяла зробити щось корисне для таких, як мої земляки, �� дати їм не подачку, а інструмент. Стратегічно �� ми бачимо: електронна комерція дає людям шанс залишитися в себе вдома, не виїжджати за кордон чи в мегаполіси. Все, що потрібно �� інтернет, банківська картка і поштове відділення. Людина може виготовляти щось у селі на Полтавщині �� і відправляти замовлення до США чи Канади. І такі кейси вже є, вони працюють.

Моя логіка така: експорт �� це розвиток країни. І коли я дійшла з цією ідеєю до Міністерства економіки, думала стати частиною державної програми. Але несподівано мене перехопив Ігор Смілянський й запропонував: «Якщо ти так гориш цим �� чому не робити це в Укрпошті? Це ж наша місія». Я подумала тоді: це знак. Ми почали.

Зрештою, можна купити банер на весь Майдан із написом: «Ми �� найкраща пошта світу». Але від цього посилки не з’являтьс��. Вони з’являтьс�� тоді, коли в Україні з’являтьс�� тисячі експортерів, продавців, майстрів і бізнесів, яким ми допоможемо вийти в світ. Тому ми і будуємо цю спільноту.

�� Наскільки вже зараз в Україні сформована спільнота малих експортерів? Хто ці люди? Наскільки великий масштаб?

�� Так, ці продавці �� вже є. І їх багато. Наприклад, понад 35 000 українців відкрили свої магазини на Etsy �� одній із найбільших глобальних платформ з продажу хендмейду. І це не абстрактна цифра �� це реальні історії, які надихають. Одна з моїх улюблених �� жінка в декреті почала шити щось для своєї дитини. А зараз у неї вже працюють вісім швачок. Коли я чую таке �� це викликає захват. Бо це не просто бізнес �� це трансформація життя.

Я активно комунікую з цими людьми �� через соцмережі, на зустрічах, у переписках. Люди діляться своїми кейсами, і це дає мені колосальну мотивацію. Ось, наприклад, нещодавно я була у Харкові �� там була зустріч зі 100 експортерами. І це дуже показово: попри всі ризики, Харків �� третій в Україні за обсягами експорту, а Запоріжжя �� четверте. Щомісяця з України йде 350��400 тисяч експортних посилок �� і за кожною з них стоїть український виробник. Зайдіть у наш сортувальний центр �� ви побачите все: дерев’ян�� іграшки, будиночки для тварин, котячі туалети, дизайнерський одяг. Все �� made in Ukraine.

Пам’ята�� ще одну особливу історію. Якось о третій ночі мені написала жінка, яка колись працювала економісткою в одному з провідних українських банків. Вона написала: «У мене сьогодні свято �� мій товар з’явивс�� на сторінках друкованого New York Times!». Вона шила весільні костюми для собак �� і американський журналіст згадав її бренд у статті. Таких історій �� чимало. Всі вони доводять одне: навіть у кризу можна знайти свою нішу, зробити її глобальною. Українці �� підприємливі, креативні й здатні будувати сильний бізнес із будь-якої точки на мапі.

Ми також співпрацюємо з програмами ООН та іншими донорами. Але це не лише про фінансову підтримку �� це про культурну дипломатію. Коли американець купує українську іграшку, він починає інакше бачити Україну. Це стратегічна історія �� для Укрпошти, для держави, для бізнесу. І для мене особисто.

�� Ви говорите про великі системні речі �� трансформації, експорт, лідерство. Але що особисто вас тримає в цьому ритмі? Чи є у вас принцип або внутрішнє правило, яке допомагає рухатись уперед �� навіть тоді, коли складно?

�� Так, є, я часто повторюю своїй команді: «Назвався грибом �� лізь у кошик». Тобто якщо вже взявся �� доведи до кінця. Без відмовок у стилі «не встигаю», «не можу». Я вірю в швидкість. Можливо, щось буде неідеально, але краще зробити швидко, ніж ідеально, але запізно. У нашому світі час �� головний актив. Хто діє першим �� той і перемагає. Зараз це вже не філософія, а реальність.

У нас одне життя �� і тільки ми вирішуємо, як його прожити. Можна зосереджуватись на труднощах, а можна перетворювати їх на енергію. Життя не обіцяє легких шляхів. Але все можна перевернути у власну перемогу.