ÀÖÓ㣨Leyu£©ÌåÓý¹ÙÍø

Op 10 juni 2025 organiseerden we onze derde sessie in de interactieve reeks van workshops ("Navigeren door verandering: sleutels tot succesvolle transformaties in de overheid"). Tijdens deze sessie stond verbindend organisatiedesign centraal als cruciale hefboom om duurzame en effectieve transformaties binnen overheidsorganisaties te realiseren. We gingen dieper in op het belang van een zorgvuldig ontworpen organisatiemodel waarin structuren, rollen, processen en KPI’s samenkomen en naadloos op elkaar aansluiten. Daarbij werd duidelijk dat elk traject uniek is, met specifieke uitdagingen zoals veranderende bevoegdheden, technologische innovatie en een groeiende focus op digitale veiligheid. Om die reden is er niet alleen een helder ontwerp nodig voor succesvolle transformaties, maar ook sterk leiderschap, voldoende capaciteit en een realistische planning die ruimte laat voor tussentijdse successen. Tijdens de sessie deelden we concrete inzichten die organisaties helpen om verbinding te creëren. 

Een organisatietraject kent meestal eenzelfde verloop in twee fasen: de ontwerpfase en de implementatiefase. In de ontwerpfase worden de uitdagingen scherp gesteld en vertaald naar een gedragen organisatiemodel. In de implementatiefase wordt dat ontwerp omgezet in de praktijk volgens een duidelijke strategie en planning. Uiteraard lopen die fasen vaak deels parallel en beïnvloeden ze elkaar. Daarnaast komen er, vroeg of laat, een aantal cruciale organisationele bouwstenen zoals het organogram, overlegmodel, rollen en verantwoordelijkheden, processen en KPI’s aan bod. In theorie klinkt dat mooi. 

Toch is geen enkel organisatieontwerptraject hetzelfde. De uitdagingen waarmee overheidsorganisaties geconfronteerd worden, zijn steeds uniek en vaak complex. Ze variëren van fusies en veranderende rollen binnen het overheidslandschap tot de noodzaak om data governance, AI en digitale veiligheid in de werking te integreren. Wat telkens terugkomt, is dat het zelden om één geïsoleerd probleem gaat. Vaak is er sprake van een combinatie van strategische, operationele en culturele vraagstukken die samen aangepakt moeten worden. Dat vergt een grondige verkenning van de context, duidelijke ontwerpprincipes en een aanpak op maat. Het is essentieel om bij de start van het organisatiedesigntraject te verduidelijken wat precies aangepakt moet worden, zeker omdat het vaak om een combinatie van uitdagingen gaat.

Die realiteit wordt ook erkend in onze visietekst �Connected, Powered & Trusted Government� waarin benadrukt wordt dat de overheid van morgen tegelijk geconnecteerd, slagkrachtig en vertrouwd moet zijn. Dat betekent onder meer:

• burgers en partners centraal stellen en structureel samenwerken binnen een breder ecosysteem (Connected);
• technologie en data slim inzetten om efficiëntie en effectiviteit te verhogen (Powered);
• investeren in digitale veiligheid, organisatiebeheersing en crisisparaatheid om het vertrouwen van de burger te versterken (Trusted).

Elk van die dimensies brengt zijn eigen uitdagingen met zich mee, die vaak gelijktijdig en voldoende met elkaar verbonden aangepakt moeten worden.

Kortom: maak vanaf het begin duidelijk welke problemen opgelost moeten worden met het organisatieontwerp. Dat zal je route sterk bepalen.

De startpositie van een organisatie bepaalt in grote mate hoe een organisatiedesigntraject vorm krijgt. De mate van urgentie, beschikbare capaciteit en expertise, sterk leiderschap en veranderbereidheid verschillen sterk van organisatie tot organisatie.

Soms is er nood aan snelle actie, bijvoorbeeld bij nieuwe bevoegdheden of een gewijzigde missie. In dat geval is een duidelijke, top-down structuurwijziging nodig. Het is dan ook cruciaal om voldoende aandacht te besteden aan de implementatie, zodat het ontwerp niet in de schuif verdwijnt. Andere organisaties kiezen bewust voor een geleidelijke aanpak, waarbij de dienstverlening aan burgers of partners tijdens het traject gegarandeerd moet blijven. In dat geval vraagt het ontwerp meer tijd, overleg en participatie, en is een gestructureerde methodologie met duidelijke mijlpalen essentieel.

Wat werkt, hangt dus sterk af van de context. Een succesvolle aanpak houdt rekening met:

• De mate van urgentie: Hoe dringend is verandering? Welke zaken zijn het meest dringend en moeten in eerste instantie aangepast worden?
• De beschikbare ruimte: Hoeveel tijd, energie en capaciteit is er om verandering te dragen?
• De kracht van het leiderschap: Is er voldoende mandaat en vastberadenheid om verandering te trekken? Wat is er nodig om de leidinggevenden in staat te stellen de verandering te dragen?

Kortom: er bestaat geen one-size-fits-all. Een goed organisatieontwerp vertrekt vanuit een realistische inschatting van waar de organisatie vandaag staat, en stemt het tempo en de aanpak daarop af.

Een goed organisatieontwerp vraagt meer dan een helder plan. Het vereist ook de juiste mensen, voldoende tijd en een realistische fasering. Deze valkuilen zien we in de praktijk vaak terugkomen:

• De rol van het topmanagement wordt onderschat. Verandering roept onvermijdelijk vragen en weerstand op. Daarom is het cruciaal dat het topkader bereid en in staat is om door te pakken op moeilijke momenten, en dat het voldoende ondersteund wordt. Soms is het zelfs nodig om eerst het leiderschap te versterken of te herpositioneren vooraleer een breder verandertraject op te starten. Dat is een stap die niet zonder risico’s is, maar die wel bepalend kan zijn voor het slagen van het traject.
• Er wordt onvoldoende expertise ingezet. Daarnaast is het belangrijk om organisatieontwerp te behandelen als een expertise op zich. Te vaak wordt het verengd tot communicatie of structuurtekenen, terwijl het in werkelijkheid vraagt om ervaring met complexe verandertrajecten, strategisch stakeholdermanagement, datagedreven werken en inhoudelijke kennis. Zonder die expertise worden fouten herhaald, stijgen de kosten en daalt de impact.
• Er wordt (te) weinig disruptief gehandeld. Zeker in complexe omgevingen, waar rekening moet worden gehouden met bestaande trajecten, verworven rechten en gevoeligheden, is het belangrijk om niet te blijven hangen in analyse of ontwerp. Durf (soms moeilijke) keuzes te maken, kijk los van personen, benoem wat wringt en werk met een realistische planning die ruimte laat voor tussentijdse successen én bijsturing.
• Verandering blijft een ver-van-mijn-bedshow. Zonder duidelijke fasering en tussentijdse resultaten blijft het verandertraject voor veel medewerkers te abstract. Zeker in drukbezette organisaties, waar de dagelijkse werking al veel vraagt, is het cruciaal om verandering concreet, zichtbaar en stapsgewijs te maken. Op die manier blijft de verandering behapbaar en zo blijft het traject in beweging.

Kortom: succesvolle trajecten combineren leiderschap, expertise en een doordachte fasering. Zonder die drie bouwstenen moet je zelfs met het beste ontwerp “terug naar start�.

Organisatieontwerp is geen doel op zich, maar een middel om verbinding te creëren tussen mensen, processen, data en strategie. Het is één van de vele schakels die een organisatie samenhoudt en in staat stelt om succesvol te functioneren in een steeds complexere omgeving. Een duurzame transformatie raakt zelden slechts één aspect van de organisatie. Daarom zien wij organisatieontwerp nooit los van andere bouwstenen zoals leiderschap, datamanagement, governance, KPI’s, cultuur of dienstverlening.

Verbinding leggen â€� intern, extern en via data â€� vraagt om een geïntegreerde aanpak. ÀÖÓ㣨Leyu£©ÌåÓý¹ÙÍø ondersteunt organisaties niet alleen bij het ontwerpen van structuren, maar ook bij het realiseren van de bredere verandering die daarvoor nodig is. Van strategie tot implementatie, van analyse tot verankering: we staan klaar om jullie te helpen om werkelijk te verbinden.